risco se refere à chance de ocorrerem perdas
retorno representaos resultados que decorrem de um
investimento
Todo investimento, seja ele de capital ou de produção,
corre riscos maiores quando se busca um retorno maior. - Em aplicações
financeiras o oposto acorre
A decisão de investimento é importante saber que isso
abrange uma das áreas de decisões financeiras mais importantes
Quais são as três opções de investimento a qual o
administrador financeiro pode se deparar se o capital circulante líquido da
empresa estiver acima dos níveis necessários para a gestão? Ações, CDB e RDB
Toda atividade empresarial, a partir de um determinado
porte, passa a necessitar da ampliação dos instrumentos de controle e de
avaliação adequada à forma pela qual o processo de decisão é estruturado. Um
desses instrumentos é O Orçamento Empresarial
De forma geral, pode-se definir orçamento como o plano
financeiro que estabelecerá a estratégia empresarial para um determinado
exercício. De forma mais específica, o orçamento é a expressão detalhada de
todas as receitas e despesas previstas para um período futuro de uma
organização. Assinale a alternativa que preenche as lacunas corretamente.
Um orçamento pode ter parte dele com um cumprimento
rigoroso, o que normalmente acontece com as despesas, havendo a necessidade de
ajustes e avaliações relativas às receitas, uma vez que, para a maioria das
empresas, não há como controlar as forças de mercado. Assim sendo, uma das
característicias do orçamento é Apresentar previsões que podem ou não ser
efetivadas
Para Anthony e Govindarajan (2001) qual é o propósito
central de um sistema de controle gerencial (no qual o processo orçamentário é
o elemento central)?
- É assegurar, na medida do possível, a congruência de
objetivos
são características do orçamento:
I – Detalhar todas as receitas previstas para um período
futuro de uma organização.
II – Detalhar todas as despesas previstas para um
período futuro de uma organização.
III - Apresentar previsões que podem ou não ser
efetivadas.
---
Introdução;
1.0 - Decisões do gestor financeiro: Investimento,
financiamento e distribuição do lucro;
2.0 - Análise do Risco e retorno;
Alavancagem operacional, financeira e total;
Operações financeiras, de liquidez imediata, com taxas
pré-fixada e pós-fixada.
Estrutura de capital: capital de terceiros e capital
próprio;
Técnicas de administração financeira: capital de giro,
políticas de crédito;
Volume físico de produção: volume físico, valor e de
produtividade;
Orçamento mestre;
Orçamento flexível.
Para se abordar risco e retorno, é importante saber que
isso abrange uma das áreas de decisões financeiras mais importantes: a decisão
de investimento. É em função do investimento que a empresa corre risco na
espera de obter um retorno.
Faz-se necessário aprendermos, então, primeiramente o
que é o custo de oportunidade ou taxa de corte, para depois compreendermos porque as pessoas correm riscos.
"Taxa de corte é a menor taxa aceitável de retorno
para se investir recursos em um projeto." (DAMODARAN, 2002, p. 23). Para
todo investimento, existe uma previsão de retorno e o investimento só será
viável se a taxa de retorno prevista for maior do que a taxa de corte.
Se o capital circulante líquido da empresa está acima
dos níveis necessários para a gestão, o administrador financeiro pode se
deparar com pelo menos três opções de investimento: aplicação no mercado
financeiro, aquisição de capital de outras companhias ou ampliação da atividade
da empresa.
Para tomar a decisão, o administrador financeiro deve
considerar o risco de cada uma das opções. A taxa de corte, portanto, será
diferente para cada uma das opções de investimentos. Nas três opções
exemplificadas anteriormente, o risco de uma aplicação no mercado financeiro é,
a princípio, muito menor do que o risco do investimento em ações de outras
companhias ou na ampliação das atividades da empresa, principalmente se a
aplicação no mercado financeiro for com taxas pré-fixadas. O administrador,
nessa situação, deve estipular três taxas de corte para análise das opções de
investimentos.
1.0 - Decisões do gestor financeiro: Investimento,
financiamento e distribuição do lucro;
"O que é Custo de Oportunidade?
Por Mariana Rodrigues 22 outubro 2008 às 9:00 |
Custo de oportunidade é o custo de algo em termos de uma
oportunidade não exercida. Traduz o valor associado à melhor alternativa não
escolhida. Num processo produtivo, o custo de oportunidade de um fator
correspondente ao melhor ganho que se poderia obter utilizando esse fator em
vez de outra atividade que não a produção da firma.
Exemplos práticos para facilitar o entendimento:
O custo de oportunidade de um imóvel é o valor do seu
aluguel.
Um imóvel custa R$100.000,00 e o valor do aluguel deste
mesmo imóvel é R$700,00. Se ao invés de comprar o imóvel, você investe o
capital em renda fixa por exemplo, que lhe dará um retorno mensal de 1%
(R$1.000,00), você tem um baixo custo de oportunidade, visto que a decisão de
comprar o apartamento seria pior financeiramente falando.
O custo de oportunidade de um capital aplicado em um
negócio é o valor que ele geraria em termos de remuneração em outra aplicação.
O custo de oportunidade é um conceito fundamental para
ser aplicado em análise econômica de qualquer projeto. Já o custo contábil
considera os preços de todos os fatores efetivamente pagos"
- Nesse texto, vimos que, se um investidor tem
R$100.000,00 para aplicação, caso ele adquira um imóvel para locação, sabendo
que o valor do aluguel mensal será de R$700,00 e considerando que seja um local
de muita procura, pode considerar que o seu custo de oportunidade ou taxa de
corte será de 0,7% ao mês. No exemplo citado, temos ainda o retorno de 1% em
uma aplicação financeira de renda fixa. Considerando segura essa aplicação, o
investidor já tem uma nova taxa de corte ou um novo custo de oportunidade.
Em todas as decisões de investimento, é necessário
analisar as várias opções que surgem para escolher uma delas. Caso a opção
escolhida apresente algum risco, no mínimo deve trazer os mesmos resultados da
taxa de corte.
Exemplo: uma empresa transportadora precisa de mais um
caminhão para atender os seus clientes. O administrador financeiro se deparou
com as seguintes opções:
1) Comprar à vista - nessa opção, as despesas com a
desvalorização do veículo mais a remuneração do capital investido somam
R$50.000,00 por ano;
2) Leasing (arrendamento mercantil com devolução do bem
ao final do contrato) - nessa opção, as despesas com o pagamento da financeira
somam R$45.000,00 por ano;
3) Contratar um caminhão terceirizado - nessa opção, os
gastos serão de R$48.000,00 ao ano.
Se considerarmos que o risco de todas as opções é o
mesmo, a escolha obviamente deveria ser pelo Leasing; porém, caso exista algum
risco mensurável nessa opção, o investidor deverá estabelecer a opção de menos
risco como custo de oportunidade, a opção que foi preterida.
======
2.0 - Risco e retorno
Instintivamente, todas as pessoas têm a noção do
conceito de que o retorno deve aumentar se o risco aumenta. Isso é fundamental
para um processo de gestão moderna e para as finanças organizacionais. Essa
relação, inicialmente, é comumente observada nos mercados financeiros, nos
quais as aplicações de curtíssimo prazo tendem a apresentar elevados retornos,
mas submetem os investidores a elevados riscos.
No presente tópico, são apresentados esses dois
conceitos fundamentais da área financeira - risco e retorno -, que podem ser
estudados para investimentos em ativos individuais e para grupos de ativos.
Para Gitman (2001), diversos setores da organização
podem usar os conceitos de risco e retorno. Entre estes setores, ele destaca:
(a) O setor contábil, que vai decidir se é melhor
empregar práticas de contabilidade que estabilizem o lucro líquido anual da
empresa;
(b) A alta administração, pois ela acrescenta e cancela
grupos de produtos, de forma que o portfólio de produtos da empresa tenha um
nível aceitável de risco;
(c) O departamento de marketing, pois uma estratégia
agressiva de marketing talvez não seja a melhor escolha se produzir um padrão
de receitas errático;
(d) O setor de produção, que pode fazer contratos em
longo prazo com fornecedores, de forma a reduzir flutuações nos preços de
matérias-primas.
Com vistas a otimizar os recursos disponíveis da
organização, o gestor financeiro deve aprender a avaliar estes dois
conceitos-chave, que são determinantes para todos os tipos de aplicação de
recursos: risco e retorno. Cada decisão financeira apresenta, individualmente,
determinadas características de risco e retorno, sendo que uma combinação única
dessas características e dos fatores de mercado promoverão um impacto nos
investimentos realizados pelas empresas. Quando da análise do risco, este pode
ser visto com relação a um ativo único ou com relação a um portfólio (conjunto
ou grupo de ativos).
No sentido mais básico, risco pode ser entendido como a chance de
perda financeira. Risco também pode ser conceituado como a possibilidade de
prejuízo financeiro ou, mais formalmente, a variabilidade de retornos associada
a um determinado ativo ou a uma carteira de ativos. Ativos com chances maiores
de perda são vistos como mais arriscados do que aqueles com chances menores de
perdas. Coloca¬do formalmente, o termo risco é usado alternadamente com incerteza ao se referir à variabilidade de
retornos associada a um dado ativo.
Um título do governo no valor de R$ 100,00 que garanta
a seu portador R$ 10,00 de juros após 30 dias não tem risco, pois não há
variabilidade associada ao retorno. Um investi¬mento equivalente de R$ 100 nas
ações ordinárias de uma empresa, as quais, no mesmo período de tempo podem
render algo entre R$ 0,00 e R$ 200,00, é muito arriscado devido à alta
variabilidade de seu resultado. Quanto mais certo for o retorno de um ativo,
menor ser
Risco = Incerteza
|
·
título pré-fixado do governo -
risco = 0
·
ação ordinária com forte
oscilação de seu valor em bolsa ao longo do período - risco elevado
|
Risco elevado
= Custo elevado de obtenção de recursos através dos proprietários ou de
terceiros
|
Imagina-se
que, quanto mais sólida fora a economia de um país, menor será o risco de se
aplicar neste país e, dessa forma, menor serão os juros pagos e menor será o
retorno obtido. A mesma regra aplica-se ao mercado financeiro, de forma geral.
Quanto maior o risco, maior a incerteza, e quanto maior a incerteza, maior a
probabilidade de ganhos (ou perdas).
Quando
da avaliação de como o risco está baseado na variabilidade de seu retorno, há a
necessidade de se estar correto na definição apropriada de retorno e como
mensurá-lo. Retorno é o total de ganhos ou perdas ocorrido
através de um dado período de tempo. Ele é comumente men¬surado como a variação
no valor mais quaisquer distribuições de caixa durante o período, ex¬presso
como uma percentagem do valor de investimento de início do período.
Resumidamente, o retorno pode ser definido como o total de ganhos ou prejuízos
dos proprietários, decorrentes de um investimento durante um determinado
período de tempo, expresso em unidades monetárias ou percentuais.
Desse
modo, se determinada empresa aplicou R$ 100,00 em um título com retorno de 1%
ao mês, transcorrido um mês, haverá um retorno positivo de R$ 1,00. Caso a
mesma empresa aplique R$ 100,00 em ações de uma determinada empresa e, no
período de um mês, as ações apresentarem variação negativa de 5% em seu preço,
pode-se afirmar que essa aplicação apresentou um retorno negativo de R$ 5,00,
ou 5%.
O
risco "se refere à chance de ocorrer algum evento desfavorável"
(BRIGHAM, 1999, p. 158). Portanto, o projeto de um novo investimento vai
considerar uma taxa de corte aceitável, caso ocorra algum "evento
desfavorável", o investimento pode ser frustrado.
Damodaran
(2002, p. 60) diz que o risco "resulta da divergência entre os retornos
reais e os retornos esperados". O mesmo autor explica que o risco
origina-se de várias fontes:
·
Risco do projeto é o risco que
afeta somente o projeto em questão, podendo resultar de fatores específicos
do projeto ou de um erro de estimativa;
·
Risco competitivo é o efeito
imprevisto - devido à ação dos concorrentes - sobre os fluxos de caixa de um
projeto; e
·
Riscos Específicos do setor são
efeitos inesperados sobre fluxos de caixa de um projeto devido a mudanças
tecnológicas no conjunto do setor, mudanças nas leis ou no preço de uma mercadoria.
(DAMODARAN, 2002, p. 60-61).
|
"É
natural esperar que quanto maior o risco assumido, maior seja o retorno"
(LEMES JUNIOR, 2005, p. 125). O retorno representa os resultados que decorrem
de um investimento durante um determinado tempo. Sendo assim, há necessidade de
se falar em mensuração do retorno e tal mensuração deve ser determinada em
função do lucro contábil ou fluxo de caixa.
Dilemas
entre risco e retorno (artigo)
|
Provavelmente,
cada um de nós já deve ter escutado e sido orientado por duas premissas da
área financeira, que são respectivamente chamadas de risco e retorno. Na vida
infantil, por exemplo, é muito provável que nossas mães possam ter nos dito:
- Cuidado meu filho (a), você tem risco de cair do balanço. Ou ainda: Se você
se comportar bem receberá um presente. A vida é assim, seguidamente nos
deparamos com dilemas entre risco e retorno e não nos damos conta disso. Este
dilema, muitas vezes, está estritamente ligado à escolha de caminhos e as
decisões que tomamos. Ou você escolhe viajar à praia e corre riscos inerentes
a esta decisão colhendo os retornos ou ainda fica em sua cidade natal e no
mesmo raciocínio está sujeito a riscos e um retorno de sua outra decisão. O
mundo está girando (ainda bem) e na maioria das vezes uma decisão equivocada
pode gerar outras decisões equivocadas, e vice-versa, nas quais havia os
riscos e retornos de tal ação, que teoricamente, deveriam ser
"programados". No mundo corporativo, risco e retorno apresentam
limites entre o céu e inferno. Vejamos um exemplo que aconteceu com minha
pessoa. No final da faculdade, trabalhei com serviços voltados para eventos e
festas. Resumidamente, fui um dos responsáveis por uma das festas da faculdade
e do meu curso. Lembro-me com exatidão o sufoco que foi. Incertezas, medos,
esperanças, variáveis e expectativas fizeram parte de todo o processo. Até o
momento do evento, foi pressão total, além dos imprevistos, de todo o
trabalho e da tensão da incerteza do momento. No final, o resultado foi
insatisfatório com o risco assumido, algum incômodo para pouco retorno, daí o
exemplo para este artigo. Havia a possibilidade de atingir resultados
expressivos, mas tudo era um risco enorme e a consequência foi um resultado,
digamos, miserável e muita dor de cabeça. Agora vejamos um segundo exemplo. O
proprietário da casa noturna Cozumel*, em Atlântida, RS, provavelmente
investiu pesado em seu negócio, estando aberto para riscos elevados. Após a
inauguração até os dias atuais, presume-se que este atingiu seus objetivos e
está tendo o retorno do seu investimento. Presume-se que houve aceitação do
público com seu conceito e idéias. Qual a razão de sucesso de umas e
insucesso de outras? Sucesso tem tempo de validade? Qual a razão de isso
acontecer? Difícil dizer. Podemos dizer que algumas premissas são relevantes
e fundamentais ao negócio. Análise ampla do ambiente externo (variáveis
políticas, sociais, econômicas, entre outras), do ambiente de tarefas (neste
caso clientes, concorrentes, fornecedores e órgãos regulamentadores), serviço
de qualidade, bom atendimento, atender a expectativa de determinado nicho de
mercado, estimativa de demanda, entre outros. Mas não é o suficiente. O homem
não tem controle total sobre suas ações e as reações. Não se tem controle
sobre o que os outros pensam e desejam. Desta forma, é impossível prever com
exatidão o retorno e deve-se arriscar, digamos no popular, "pagar para
ver". Temas da administração geral, tais como planejamento, organização,
direção e controle ajudam bastante no sucesso de um negócio ou empresa e
estão intimamente ligados ao dilema risco e retorno. Tudo deve ser
considerado e estudado a fim de evitar surpresas e minimizar os riscos.
Ainda, partindo para uma base teórica, como forma de cada leitor entender
melhor os temas propostos, risco e retorno são as bases sobre a qual se tomam
decisões racionais e inteligentes sobre investimentos. De modo geral, risco é
uma medida de volatilidade ou incerteza dos retornos e retornos são receitas
esperadas. A relação entre risco e retorno, conforme os autores, é que o
retorno sobre o seu dinheiro deve ser proporcional ao risco envolvido. Risco
é uma medida da volatilidade dos recursos e da incerteza dos resultados
futuros. Quanto maior a volatilidade dos retornos de um investimento, maior
será o seu risco. Quando dois projetos têm os mesmos retornos esperados,
escolhe-se aquele de menor risco. Muitas vezes não é possível determinar os
futuros retornos do investimento em um projeto. Simplesmente não há dados
disponíveis. Em finanças, é teoricamente possível usar aproximações. Isto é,
procura-se uma ação de uma empresa de comportamento semelhante à do projeto
em estudo e então se calculam os esperados dessa ação. Por fim, desejo trocar
idéias e esclarecer ao leitor a interatividade destes dois termos que nos
acompanham por toda vida pessoal e área profissional e salientar. Reflita
sobre as decisões, pese na balança o risco e o retorno de determinada atitude
ou decisão. Pensar rápido, sob euforia ou com "propósitos
inovadores" nem sempre é a melhor decisão. Tenha os pés nos chãos, pense
nas consequências de cada ato e lembre-se: estatisticamente é impossível que
um fenômeno se repita ou funcione sempre da mesma forma. Desta forma, temos a
margem de erro onde concentra o risco. Além disso, temos o bônus de termos
arriscado, que é o retorno. Reflita o que é melhor, coloque na
"balança" as medidas e arrisque se for de sua vontade. *Não conheço
estes empresários e desconhece-se se o mesmo atingiu seu "retorno"
esperado. Presume-se tal conclusão por algumas premissas, sem dados concretos
e exatos. Por fim, pede-se a permissão a este empresário para usar sua
empresa como exemplo neste artigo.
Pode-se, então, mensurar dois tipos de retorno: o operacional, com
base no resultado contábil; e o financeiro, com base nos fluxos de caixa. As
taxas de retorno vão depender tanto da mensuração do resultado (regime de
competência versus caixa) quanto do grupo de recursos analisados. Pode-se
calcular a taxa de retorno do:
·
Ativo Total, considerando
o resultado total da empresa pelo volume total dos recursos investidos na
empresa independente das fontes de financiamento, quer sejam próprias ou de
terceiros;
·
Patrimônio Líquido,
considerando o resultado total da empresa pelo valor dos recursos investidos
pelos sócios na empresa, apenas no caso das fontes de recursos próprias;
·
Projeto, considerando o
resultado obtido pelo projeto pelos recursos necessários para o projeto
específico. Nesse caso, é necessário que a apuração de resultado seja
departamentalizada com o menor nível de distribuição de receitas, custos ou
despesas por rateio e deve-se ter a apuração de resultados por projeto de
forma direta.
O retorno deve, então, ser igual ou maior que a taxa de corte definida
no planejamento do projeto de investimento. Se o retorno for menor que a taxa
de corte, o investimento não valeu a pena, o risco que se aceitou correr
aconteceu.
Muito coerente os tipos de retorno descritos por Lemes Junior (2005,
p. 125):
·
Retorno esperado: igual à taxa de corte, é o retorno que se espera para os ativos,
estimado antes da execução do projeto;
·
Retorno exigido: um mercado eficiente deverá ser igual ao retorno esperado ou à
taxa de corte; e
·
Retorno real: retorno real, efetivo, calculado no final de um período.
ORÇAMENTO EMPRESARIAL1
Esta web aula será dedicada aos princípios de
orçamento, controle e tomada de decisão. Toda atividade empresarial, a partir
de um determinado porte, passa a necessitar da ampliação dos instrumentos de
controle e de avaliação adequada à forma pela qual o processo de decisão é
estruturado. Um desses instrumentos é o orçamento empresarial.
De forma geral, pode-se definir orçamento como o
plano financeiro que estabelecerá a estratégia empresarial para um
determinado exercício. De forma mais específica, o orçamento é a expressão
detalhada de todas as receitas e despesas previstas para um período futuro
(mensal, trimestral, anual, quinquenal) de uma organização. Ele faz parte do
planejamento organizacional, no qual devem ser estabelecidos objetivos e
metas a serem concretizados em curto, médio e longo prazo, com detalhamentos
quantitativos de todas as atividades a serem desenvolvidas pela empresa.
No estudo do orçamento, entende-se por despesas
todos aqueles gastos da organização que podem, inclusive, ser classificados
de acordo com os fins a que se destinam. Nesse sentido, até os investimentos
em ativos permanentes podem ser classificados como despesas. As receitas, por
sua vez, correspondem às previsões de vendas de mercadorias, produtos e
serviços da empresa, podendo incluir também as denominadas receitas
patrimoniais (provenientes de imóveis alugados) e as rendas extraordinárias,
não provenientes da atividade principal da empresa, como as oriundas das
aplicações financeiras de sobras momentâneas de capital.
Uma das característicias do orçamento é apresentar
previsões que podem ou não ser efetivadas. Assim sendo, um orçamento pode ter
parte dele com um cumprimento rigoroso, o que normalmente acontece com as
despesas, havendo a necessidade de ajustes e avaliações relativas às
receitas, uma vez que, para a maioria das empresas, não há como controlar as
forças de mercado.
Welsch (1983) comenta que tanto as atividades
empresariais como as não empresariais devem possuir metas e objetivos. No
campo empresarial, ele cita como objetivos o lucro e a contribuição para o
melhoramento econômico e social do ambiente externo à empresa. Macedo (2004)
inclui como objetivos das empresas a continuidade, a expansão e a
lucratividade. De maneira semelhante, as atividades não empresariais possuem
objetivos definidos, que podem ser o cumprimento de determinada missão ou a
obtenção de certo resultado, observados limites específicos de gastos.
Em ambos os casos, é fundamental que a administração
da organização e outros segmentos nela interessados (stakeholders) conheçam
os seus objetivos; caso contrário, a condução efetiva das atividades e a
mensuração da eficácia com que elas são executadas tornar-se-ão impossíveis.
Segundo Welsch (1983, p. 30), "as decisões de
última hora padecem da falta de estudos, análises, avaliações e consultas
preliminares em termos adequados".
Os processos de planejamento e orçamento buscam
evitar a tomada de decisão baseada no improviso. Macedo (2004) acrescenta que
as empresas as quais conseguem prever, com alguma precisão, os eventos
futuros, podem se preparar melhor para aproveitar oportunidades de negócios
ou minimizar os riscos de uma eventual ameaça.
Anthony e Govindarajan (2001) afirmam que o
propósito central de um sistema de controle gerencial (no qual o processo
orçamentário é o elemento central) é assegurar, na medida do possível, a
congruência de objetivos. Para eles, (2001, p. 141) "a congruência de
objetivos de um processo significa que os atos e as atitudes que este leva as
pessoas a adotar, de conformidade com seus próprios interesses, são também do
próprio interesse da organização". Welsch (1983, p. 35) assegura que o
planejamento e controle de resultados atendem àquele propósito porque
"oferecem instrumentos para resolver grande parte dos problemas de orientação
a objetivos numa empresa, pois a formulação desses objetivos, as políticas e
sua utilização exigem a participação efetiva de todos os níveis da
administração".
Orçamento Empresarial
O orçamento é uma ferramenta muito importante para o
sucesso de qualquer organização, em especial as indústrias. Ele tem seu
início nos objetivos que a organização almeja alcançar,
passando pela análise dos pontos fortes e das limitações deste tipo de empresa,
sempre buscando alocar da maneira mais eficiente os recursos para aproveitar
as oportunidades identificadas no meio ambiente, trazendo um retorno
satisfatório para os recursos empregados pela empresa.
No que diz respeito às fases do orçamento, deverá ser
iniciado com pelo menos três meses de antecedência da sua implementação,
partindo do inventário
das hipóteses e
seguida pela escolha das hipóteses que puderem ser validadas, implementação
das hipóteses e acompanhamento dos resultados - controle.
Caberá ao administrador financeiro verificar as
diferenças entre
o orçado e o planejado, com o intuito de implementar as mudanças necessárias,
quando o orçado ficar abaixo do real e a manutenção dos resultados, e de
manter os resultados, quando estes forem superiores aos orçados.
Os orçamentos dividem-se em: (a) orçamento de
vendas, (b) orçamento de produção, (c) orçamento de custos da produção, (d)
orçamento de custos administrativos e com vendas, (e) orçamento de outros
itens DR - demonstrativo de resultados, (f) orçamento de capital e (g)
orçamento de caixa.
Os seus métodos de controle de todos os orçamentos
(relatórios, sistemas de informática, check-lists) devem possuir uma linguagem comum,
visando facilitar o fluxo dos dados e sua integração, bem como possibilitar o
bom entendimento, o acompanhamento e a tomada de decisões por parte dos
gestores.
O orçamento requer uma discussão dos objetivos em todos os níveis
hierárquicos da organização, o que gera um aumento da
integração e do comprometimento por parte dos colaboradores, uma vez que eles
envolvem-se diretamente com os resultados planejados. Outro ponto importante
seria o detalhamento por meio de metas que prevêem o que deverá ser feito -
Como? Quando? E por quem? Ainda, pode ser citada a possibilidade de se
identificar problemas com antecedência, o que aumenta a chance de se
encontrar soluções apropriadas e eficazes.
Uma das desvantagens do orçamento empresarial é a
geração de custos em todas as suas etapas e, por isso, é necessário que a
organização tenha clareza
dos seus objetivos e
envolvimento, desde a alta direção até a área operacional, para a geração de
um retorno ainda maior que estes custos.
Ressalte-se que para o orçamento possa ser bem
acompanhado, necessário se faz que os dados sejam constantemente atualizados
e comentados, exigindo, conseqüentemente, mais esforço dos colaboradores, o
que por sua vez pode gerar indiferença para aqueles que não compreendem a sua importância.
Um dos pontos mais importantes do orçamento
empresarial é a previsão de vendas, que deve ser iniciada pela análise dos
aspectos internos e externos da organização. Internamente deve ser
cuidadosamente levantado se a empresa te uma capacidade produtiva que atenda
às suas metas de vendas, analisado se a mão-de-obra está qualificada para atingir a produtividade na
qualidade pretendida e, por fim, se a estrutura administrativa da organização
é adequada ao atendimento da demanda. Já externamente deve se examinar a
concorrência, detalhando as suas forças e fraquezas competitivas, o
comportamento das políticas econômicas e o seu impacto sobre o consumo e
ainda acompanhar atentamente a legislação, para identificar novas oportunidades e promover mudanças amparadas ns
aspectos legais.
Posteriormente, adotando-se um enfoque
mercadológico, deve-se basear no que diz (pesquisa), no que se faz
(lançamento em pequeno mercado como teste) e no que se fez (análise de
regressão).
O orçamento tem um desafio importante que é atender
eficazmente as vendas e ainda minimizar
os custos com
matéria-prima, estoques e produtos acabados. Para tanto é necessária à
identificação do melhor tipo de produção para determinado bem, pois com
produção constante há ganhos de produtividade e diminuição do turnover de
funcionários. Em contrapartida, crescem os custos com armazenagem e
estocagem; já com a produção ao nível de vendas, caem estes custos, mais
tende a se perder produtividade devido ao alto turnover dos funcionários,
além da possibilidade maior do atraso nos pedidos. Por fim, a produção por
ciclo deverá ser usada quando se fizer necessário um alto investimento para
novas máquinas e/ou instalações.
Sendo assim, o controle será a peça fundamental para
a retro alimentação do sistema, possibilitando ao administrador financeiro
tomar decisões alinhadas ao planejamento estratégico, sendo fundamental para
o sucesso destas decisões, o entendimento e o comprometimento de todos os colaboradores.
Períodos Orçamentários e Conteúdo do Orçamento
Os períodos orçamentários usuais que as organizações
utilizam são o orçamento anual (com um detalhamento mensal das receitas e
despesas), os orçamentos trimestrais (dependendo do tipo de atividade que a
empresa exerce) e, ainda, o denominado orçamento plurianual ou orçamento de
capital, que normalmente abrange um período de cinco anos. O orçamento, ao
contrário das demonstrações contábeis, não precisa necessariamente coincidir
com o ano civil, podendo ser elaborado de acordo com o ciclo de atividades da
empresa.
A divisão dos orçamentos anuais é realizada em três
partes: orçamento de despesas, orçamento de receitas e orçamento de caixa.
Alguns autores denominam o orçamento de caixa de "Fluxo de Caixa
Projetado".
Com esse formato, torna-se possível uma integração
com a contabilidade da empresa, formatação a qual permite uma relação direta
com os relatórios contábeis, facilitando o acompanhamento e o controle da
chamada "execução orçamentária". Já o Orçamento Plurianual,
utilizado normalmente pelas instituições públicas, são comumente dividos em
Programas, Projetos e Atividades.
Cenários e Fases Orçamentários
Durante a elaboração de um orçamento, também é
possível organizar diferentes visões, em função da multiplicidade de cenários
que podem ocorrer, principalmente em relação às condições macro-econômicas.
Dessa forma, um cenário significa uma versão possível do conteúdo
orçamentário, possibilitando a visão de valores diferentes para a mesma
informação a ser orçada, dependendo do cenário projetado.
Um exemplo simples pode ser o caso de uma empresa
que realiza venda de produtos esportivos. Em um ano que aconteça um grande
evento esportivo (Copa do Mundo de Futebol, Olimpíadas, etc), podem ser
projetados dois cenários: no primeiro, o país sede da empresa sagra-se
campeão da competição. Nesse caso, há possibilidade de aumento das vendas e,
consequentemente, dos lucros da empresa. Em um segundo cenário, o país no
qual a empresa tem suas operações é eliminado logo no início da competição. A
venda de produtos esportivos tende a ser reduzida, pela frustração nacional,
o que trará impactos diretos nas vendas.
A elaboração do orçamento empresarial também pode
ser dividido por fases de elaboração. O processo de elaboração orçamentária,
em grandes corporações, consome tempo e recursos, uma vez que deve
envolver todos os níveis da empresa e todas as atividades por ela
desenvolvidas. Normalmente, o orçamento é divido em três fases: 1) fase inicial, na qual são apuradas todas as previsões de cada
setor e departamento, em relação as suas necessidades de recursos e
possibilidades de obtenção de receitas; 2) fase de revisões, realizada após ajustes elaborados pelos gestores
para alinhar as previsões de cada setor à estratégia empresarial global e 3) fase final, na qual o orçamento é concluído, com o estabelecimento de
metas e objetivos.
Nessa perspectiva, os orçamentos possuem o papel de
peça auxiliar no processo de planejamento e controle da organização. O
planejamento engloba todas as atividades que envolvem a preparação de
objetivos e o estabelecimento de meios pelos quais os objetivos serão
alcançados.
O controle, por sua vez, visa a direcionar os
objetivos delineados no planejamento, permitindo aos gestores um adequado
processo de tomada de decisão e proporcionando uma avaliação para verificar
se os objetivos estão sendo alcançados.
Com base no exposto até o momento, pode-se
elencar algumas vantagens da elaboração de um orçamento:
·
a) Define metas e objetivos claros para toda a
organização;
·
b) Comunica esses planos para toda a
organização;
·
c) Possibilita a coordenação de atividades
empresariais;
·
d) Determina quais os meios necessários para
alocar recursos no interior da empresa;
·
e) Possibilita descobrir eventuais
"gargalos" operacionais;
·
f) Permite o estabelecimento de um processo de
tomada de decisão organizado e fundamentado.
Além
desses pontos, as informações provenientes do processo de execução
orçamentária podem ser utilizadas para avaliação da performance de atribuição
de bônus de gerentes e executivos, por departamento, setor ou atividade,
cobrando-se responsabilidade pelos itens sobre os quais o gestor possua
responsabilidade direta, de acordo com as previsões orçamentárias.
TIPOS DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL
O Orçamento Mestre
Por orçamento mestre entende-se aquele que abrange todas as atividades
da empresa, servindo como parâmetro para elaboração de todas as previsões da
organização. Ele pode ser dividido em duas partes: orçamento operacional e
orçamento financeiro.
O orçamento operacional tem por objetivo descrever todos os resultados
das atividades operacionais da empresa, de forma detalhada. O orçamento
financeiro, por sua vez, demonstra as entradas e saídas de caixa provenientes
das atividades operacionais desenvolvidas.
O orçamento operacional de uma indústria é dividido em oitos partes,
as quais devem conter o nível de detalhamento de acordo com as necessidades
dos gestores. As oito partes do orçamento-mestre operacional de uma empresa
são:
·
a) Orçamento de vendas: deve conter todas as previsões de vendas de produtos da empresa;
·
b) Orçamento de produção: com base na projeção de
vendas, a empresa deve projetar todas suas necessidades de produção, de
acordo com a capacidade instalada;
·
c) Orçamento de compras de materiais diretos: de acordo
com o orçamento de produção, devem ser projetadas as compras de materiais
diretos, a serem incorporados ao processo produtivo;
·
d) Orçamento de mão-de-obra direta: nesse item do
orçamento, são determinadas as necessidades de mão-de-obra direta para
atender à produção orçada;
·
e) Orçamento de CIF: o processo produtivo normal, além dos materiais diretos
aplicados na produção e da mão-de-obra direta, necessita de custos indiretos
de fabricação (CIF), alocados aos produtos. Eles devem ser orçados de acordo
com o nível de atividade previsto;
·
f) Orçamento de despesas de vendas e administrativas: em
função das vendas previstas, haverá despesas com vendas (comissões, impostos,
etc.), bem como haverá uma administração para gerir o processo. Essas
despesas devem ser previstas neste item;
·
g) Orçamento de estoque final de produtos: admitindo-se
um processo normal de atividades, com produção contínua, a empresa não
venderá toda a produção no período abrangido pelo orçamento. Dessa maneira,
deverá projetar qual o estoque final previsto, avaliando inclusive os custos
de manutenção desses estoques;
·
h) Orçamento de custo dos produtos vendidos: considerando-se
todas as situações acima, a empresa terá condições de determinar, em função
do volume de vendas e do estoque final de produtos, qual será o custo dos
produtos vendidos do período.
De posse de todas estas informações, a empresa poderá, então, projetar
qual o lucro desejado para o exercício e verificar se este lucro atende aos
anseios dos sócios e acionistas.
O orçamento financeiro, por sua vez, deve prever, baseado nas
informações do orçamento de capital, a utilização de recursos financeiros
pela organização. Usualmente, é composto de:
·
a) Orçamento de Caixa: demonstra, de acordo com as condições futuras projetadas, qual a
posição de disponibilidade de recursos financeiros da empresa ao final de
determinados períodos. Demonstra, de forma clara, a situação do capital de
giro da empresa, prevendo prováveis insuficiências de caixa e os meios para
suprir estas insuficiências (empréstimos, financiamentos, aportes de capital,
etc.).
·
b) Demonstrações
Financeiras Projetadas: após a elaboração do
orçamento operacional e do orçamento de caixa, é possível projetar de forma
completa as demonstrações financeiras do período orçado. Usualmente, são
projetados o Balanço Patrimonial, a Demonstração de Resultados do Exercício e
a Demonstração de Fluxos de Caixa.
De forma suplementar, o orçamento financeiro pode incluir um orçamento
de capital, no qual serão inseridos os investimentos de longo prazo da
empresa.
Orçamento Flexível
Por orçamento flexível entende-se aquele que, à
medida que ocorrem alterações nos níveis de atividade, possibilita a
alteração das projeções. Ao contrário dos cenários de projeção, que são
realizados antecipadamente, o orçamento flexível possui uma margem de
alteração, em função de mudanças que ocorrem no nível de atividades das
empresas.
Normalmente, o orçamento flexível é utilizado no
orçamento operacional, comparando-se os custos com os quais haverá
comprometimento caso haja alterações no nível atual de atividades em função
da aceitação de novos pedidos ou do cancelamento de pedidos por parte dos
clientes.
O orçamento flexível possibilita ao gestor atuar
frente às incertezas de mercado, dentro de uma determinada margem. Um exemplo
de orçamento flexível seria o caso de uma empresa que produz computadores. Ao
realizar o processo de orçamento, o gestor pode estimar que a produção
oscilará entre 30.000 e 36.000 unidades produzidas. Dentro desta margem, ele
poderá realizar alterações em função das condições de mercado.
Em um orçamento estático ou rígido, haveria a
estimativa de produção de 32.000 unidades, por exemplo, e as variações para
cima ou para baixo desse nível de atividade teriam que ser justificadas pelo
gestor responsável pela produção.
3.3. Elaborando o orçamento
Não é o objetivo deste trabalho ensinar como se deve elaborar um
orçamento. Neste ponto, apenas pretende-se analisar alguns aspectos que devem
ser levados em consideração na hora de confeccionar o mesmo.
Primeiramente, o orçamento deveria estar norteado pelas estratégias e
planos que integram a análise estratégica da organização. Horngren et al
(1997:125) define a análise estratégica da seguinte forma:
A análise estratégica estuda como uma organização pode combinar melhor
suas próprias capacidades com as oportunidades de mercado, com vistas a
alcançar seus objetivos gerais. A análise estratégica faz considerações
acerca de questões do tipo:
·
1. Quais são os objetivos gerais da organização?
·
2. Os mercados para os seus produtos são locais, regionais,
nacionais ou globais? Quais as tendências que afetarão seus mercados? Como a
organização é afetada pela economia, sua indústria e competidores?
·
3. Quais as formas de estruturas organizacional e financeira que
melhor atendem à organização?
·
4. Quais são os riscos de estratégias alternativas e quais são os
planos de contingência da empresa se o plano principal falhar?
Corroborando com essa idéia, Passarelli & Bomfim (2003a:34),
observam que existem, pelo menos, três grandes grupos de condições, sejam
externas e/ou internas que devem ser levados em consideração na hora da
elaboração das previsões do orçamento, como podemos ver na figura 2 (a
seguir). Trata-se de uma lista, não exaustiva, de alguns fatores estudados
pela análise estratégica seja no âmbito externo ou interno da empresa.
O primeiro grupo, segundo os autores, diz respeito às condições gerais
políticas e econômicas que determinam o ambiente em que a empresa opera ou
está pretendendo operar.
Essas informações não são do tipo que se possa encontrar disponível em
algum manual, livro, jornal ou revista, mesmo as especializadas. Cabe ao
responsável pelo levantamento dessas previsões orçamentárias ter o bom senso para,
através da observação das tendências, projetar os prováveis cenários
encontrados pela empresa, tendo o cuidado de dar importância ao que realmente
tem importância (Passarelli & Bomfim, 2003a:35).
Conforme os mesmos autores, o segundo grupo de condições nos mostra o
que se pode esperar do mercado em geral e do segmento de atuação da empresa
em particular. Muitas vezes, a decisão de fabricar um produto novo pode não
ser conveniente, dadas as circunstâncias atuais do mercado. Igualmente ao
primeiro grupo, a observação dos diversos fatores que compõem o segundo
grupo, seja por meio das tendências naturais ou até das tendências induzidas
(como no caso da moda, por exemplo), é a melhor maneira de coletar as
informações necessárias para se basear as previsões (Passarelli & Bomfim,
2003a:41).
Por último, porém não menos importante, encontram-se as condições
financeiras e operacionais da empresa. Diferentemente dos grupos anteriores,
as informações a serem coletadas nesse grupo são de relativo acesso e mais
confiáveis, dependendo do grau de organização, porte da empresa, etc. Todas
as informações julgadas relevantes e necessárias devem ser postas a
disposição do responsável pela elaboração das previsões orçamentárias
(Passarelli & Bomfim, 2003a:41). Com essas informações, é possível
desenvolver as premissas básicas de um orçamento confiável, pautado dentro de
cenários realísticos de atuação.
3.4. Outras Considerações para a Elaboração do Orçamento
De acordo com Vasconcelos (2004:66), "a condição básica para a
realização do orçamento é a qualificação das pessoas envolvidas em sua
preparação". Para tanto, a presença de um contador na equipe de
elaboração do orçamento é imprescindível, sendo-lhe destinada à função de
consultor técnico da equipe.
Ainda, segundo a autora, não existe a necessidade de "criação de
um departamento de planejamento e orçamento para implementação da prática
orçamentária", não sendo esse fato, pois, pretexto para que as pequenas
empresas não tenham seu orçamento.
Lógico que em empresas de grande porte, em virtude de seu tamanho e
complexidade, um departamento específico para cuidar do planejamento e
elaboração do orçamento se fará sentir devido ao grande número de informações
a serem trabalhadas (Vasconcelos 2004:66).
Dentre outras atribuições, a equipe responsável pelo orçamento deverá
observar o seguinte segundo Vasconcelos (2004:67):
Definição da equipe a ser envolvida: as pessoas envolvidas na
elaboração e execução do orçamento devem ter conhecimento da estrutura
organizacional da empresa e preparadas para levarem a efeito correções que se
fizerem necessárias devida a mudanças repentinas nos fatores internos e
externos que interfiram na tomada de decisões. Além disso, devem estar
integradas aos demais setores da empresa verificando as necessidades de cada
área, individualmente, porém dentro do contexto geral dos objetivos da
empresa.
·
Identificação dos
responsáveis setoriais: visando a conscientização da importância do orçamento
para a empresa, a equipe de orçamento, bem como o gestor de cada área da
empresa, devem observar potenciais colaboradores do processo orçamentário,
que contribuam com sugestões para melhoria dos procedimentos orçamentários.
·
Discussão sobre as formas
de treinamento necessárias: a fim de se ter um bom desenvolvimento na
execução do orçamento, a capacitação dos funcionários para o bom
aproveitamento dos recursos tanto humanos quanto materiais deve ser objeto de
constantes investimentos por parte da empresa.
·
Construção de um
cronograma para reuniões: a troca de informações entre os setores e a equipe
de orçamento é primordial para se avaliar e averiguar se o orçamento está
sendo bem assimilado e executado na empresa, ou se necessita de alterações/
correções em virtude de mudanças nos fatores internos e/ou externos.
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